9782804190989: Le leadership éducatif

Les auteurs de cet ouvrage cherchent à interroger un concept emprunté à la culture anglo-saxonne, dont les tenants et aboutissants manquent trop souvent de précision dans la littérature francophone. Six contributions d'auteurs appartenant à différents systèmes éducatifs francophones tentent une mise en perspective de la problématique à partir de trois volets de questionnement clairement délimités : dans quelle mesure le leadership est-il autre chose qu'une rhétorique de la transformation des systèmes éducatifs ? Quelles sont donc les conditions favorables à une mutation de l'exercice de la fonction administrative traditionnelle ? Quels moyens, outils, connaissances les gestionnaires scolaires doivent-ils maîtriser pour diffuser leur influence ?

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Extrait :

Les pratiques actuelles de pilotage des systèmes éducatifs s'inscrivent dans une longue tradition bureaucratique de la gestion et du contrôle, qui a très «naturellement» produit une série d'instances et de fonctions organisées en hiérarchies pyramidales, constituées de directions générales et régionales, d'inspections et de directions d'établissement scolaire. Cette conception bureaucratique de l'organisation des systèmes éducatifs reste encore fort présente aujourd'hui, en dépit des évolutions récentes en matière de régulation et d'encadrement dans les politiques éducatives (Maroy, 2014 ; Maulini & Gather Thurler, 2014 ; Lessard & Meirieu, 2004 ; OCDE, 2013 ; Pelletier, 2009 ; Van Zanten, 2010).
Les politiques ont à ce propos compris que la décentralisation et, de fait, l'accès des établissements à de plus grandes marges d'autonomie et d'action constituent certes des évolutions indispensables, mais ne peuvent pas à elles seules produire les effets visés. Il en a résulté un renforcement juridique des fonctions de l'encadrement et notamment des directions, dont les responsabilités ont été élargies bien au-delà des tâches administratives. Pont, Nusche et Moorman (2008, p. 19) mettent en exergue leur rôle important dès lors qu'il s'agit de faire le lien entre textes de loi et pratique, entre prescriptions et travail au quotidien, entre stratégies dites top-down et bottom-up. Dans cette même perspective, Stoll, Bolam et Collarbone (2002) affirment que le pouvoir du niveau politique est désormais surtout consacré à donner les grandes orientations des futures réformes alors que leur mise en oeuvre incombe dans le même temps aux personnels de l'encadrement et, en particulier, aux directions des établissements scolaires. À cette fin, il est notamment demandé aux responsables locaux d'exercer le leadership nécessaire pour que les argumentations contenues dans les textes officiels deviennent des objets d'évolution et d'amélioration des pratiques pédagogiques.

1. LE LEADERSHIP : UN SIÈCLE DÉJÀ

Selon le Dictionnaire encyclopédique de l'administration publique (Rinfret, 2012), le concept de leadership a commencé à susciter un certain intérêt au début des années 1900 avec l'approche «Grand Homme». Selon cette approche, le leadership est une sorte de talent ou de don inné réservé à certaines personnes. Il a investi la littérature scientifique au cours des années 1930, lorsque des chercheurs de l'école des Relations humaines ont entrepris d'étudier plus en profondeur la place du facteur humain dans l'organisation industrielle (Mayo, Roethlisberger & Dickson, cités dans David-Biais & Hall, 2005, p. 4). À partir de leurs travaux, divers courants se sont développés pour étudier le leadership (Pelletier, 1998). Une minorité d'entre eux continue à l'associer à une fonction de commandement ou de direction, tout en admettant que les modalités précises selon lesquelles il peut s'exercer - et produire les effets voulus - restent complexes. Depuis de nombreuses années, la plupart des recherches ont cependant fait ressortir que le leader ne peut assumer son statut sans le soutien de ses collaborateurs, une situation qui témoigne de la dimension interactionnelle du leadership. S'ils suivent le leader (le followership souligné dans maintes publications anglophones), c'est parce qu'ils ont des attentes envers lui. Leur relation est tissée à partir d'une reconnaissance réciproque et de rapports de confiance dans lesquelles le leader puise sa capacité à mener le groupe vers l'accomplissement d'objectifs communs.

(...)

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1.

Monica Gather Thurler, Guy Pelletier Sous la direction de : Yves Dutercq
Edité par De Boeck (2015)
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