Conduire le changement à l'hôpital: de la communication à l'hôpital apprenant

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9782757306635: Conduire le changement à l'hôpital: de la communication à l'hôpital apprenant
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Extrait :

Le cadre, et la communication
Anne-Marie Vonau

Introduction

Le monde de la santé a évolué à marche forcée ces dernières années. De l'accréditation à l'augmentation du niveau d'exigence des «clients-patients» en passant par les restrictions des budgets, beaucoup de changements sont à opérer au quotidien pour rester en phase avec les réglementations en vigueur. Parallèlement, les fonctions des partenaires de soins se sont toutes beaucoup modifiées, de l'infirmière qui est plus autonome au cadre de santé, véritable «manageur de l'urgence». Ce dernier, opérant sur plusieurs secteurs, est confronté dans son exercice quotidien à l'accompagnement des équipes de soin dans tous ces changements prescrits (c'est-à-dire «imposé» par la réglementation ou l'institution).
Nous proposerons des éclairages sur le management, la fonction de cadre de santé et la notion de groupe de travail. Nous présenterons notre définition du concept de changement prescrit avant d'évoquer quelques pistes de réflexions sur l'adaptation possible de notre fonction face à ces contraintes de changements imposés.

Parmi les fonctions de cadres décrites par le CEFIEC (2006), il en existe deux qui ont une importance cruciale pour placer le cadre de santé en position de conduire le changement de façon efficiente.

° La fonction évaluation : «Initier et favoriser le développement de l'évaluation de la qualité des prestations, mettre en place les conditions favorables à l'autoévaluation, favoriser une réflexion sur les pratiques, utiliser les indicateurs disponibles pour valoriser les équipes ou pour améliorer l'existant.»1 Cette fonction d'évaluation constitue le point de départ de tout changement. Ce dernier résulte en effet de la réaction à un constat de décalage, d'écart entre nos intentions et le résultat de nos actions. Expliquer, rechercher le sens, analyser et communiquer, quand on est cadre de terrain c'est primordial. Cela permet aux agents de comprendre pourquoi il faut changer, de les engager dans le changement, de les impliquer. Schön (Le Praticien réflexif) souligne ainsi l'importance de l'«effet de surprise» émergeant de l'analyse des situations, qui permettent au praticien d'évaluer son action et de la réguler de façon «pertinente». Schön insiste sur le fait qu'une action pertinente peut ne pas être rigoureuse, au sens qu'elle n'applique pas forcément à la lettre les théories et pratiques reconnues comme efficientes. Le praticien «pertinent» peut donc être celui qui questionne les techniques reconnues.

° La fonction management :
- Fonction «prévoir» : prévoir les procédures de travail, prévoir l'évolution des compétences requises, en lien avec les projets institutionnels et de pôle.
- Fonction «décider» : expliquer le sens de la décision.
- Fonction «motivation» : fédérer l'équipe autour de valeurs partagées, créer les conditions de responsabilisation de chaque acteur en fonction de ses compétences, permettre l'expression des difficultés et la recherche de sens en équipe.

La fonction management est particulièrement importante à considérer pour la conduite du changement. Prévoir, décider (en collaboration avec la hiérarchie), motiver, et évaluer sont des fonctions à articuler finement et stratégiquement lors des changements au sein de l'organisation.

(...)

Présentation de l'éditeur :

Le système hospitalier est un reflet de la société dont il émane. Les changements qui s'y opèrent, toujours plus drastiques et rapides sous la pression d'un environnement contraignant, occasionnent des difficultés, des souffrances, des crises. À l'hôpital ils prennent souvent la forme d'une fusion de services (au sein d'un pôle notamment) qui transforme la structure même de l'équipe.

Ces transformations systémiques génèrent des crises identitaires et des mécanismes de défense. Il est nécessaire de comprendre ces derniers pour ne pas les renforcer, et accompagner de façon adaptée ces changements imposés.

Une évaluation fine du terrain permet ainsi aux cadres de santé d'adopter différentes postures, de stratège, de «coach», ou de «manager de projet». La «résistance» peut alors devenir une ressource positive, une source de pratiques alternatives.

Cependant, les projets de changement prescrits «verticalement» ont peu de chances de succès, même lorsqu'ils s'appuient sur des dispositifs de formation continue ambitieux. Dans les équipes de soins, ils soulèvent en effet des enjeux très spécifiques qui sont difficiles à gérer. Le changement demande alors du courage....

Au coeur d'un système hospitalier peu favorable, il existe pourtant une alternative. Une «organisation apprenante», transposant aux structures humaines les principes du changement des organismes biologiques, offre aux équipes cette ouverture sereine vers l'altérité, dont ont besoin les soignants et leurs patients.

A l'écart des logiques de maîtrise, les cadres de santé trouveront ici des voies à explorer pour construire au quotidien un autre hôpital, un hôpital se comportant comme un organisme vivant en situation d'apprentissage permanent, un «hôpital apprenant».

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Collectif Lamarre
Edité par Lamarre (Initiatives Santé) (2013)
ISBN 10 : 2757306634 ISBN 13 : 9782757306635
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Gallix
(Gif sur Yvette, France)
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Description du livre Lamarre (Initiatives Santé), 2013. Etat : Neuf. N° de réf. du vendeur 9782757306635

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