Changing the Way We Work - Couverture rigide

Belbin, R. Meredith

Couverture rigide

ISBN 10 : 075062874X ISBN 13 : 9780750628747

Editeur : Butterworth-Heinemann Ltd, 1997

Synopsis

How many problems at work arise from the way in which jobs are set up? Either people don't have a clear understanding of their duties and responsibilities, spending time and energy disentangling them from those of their co-workers or they are hemmed in by job specifications that allow no room for movement and initiative. An alternative system is needed, where jobs can grow and develop: where communication about the work can flow up as easily as down. Dr Belbin describes a radical approach incorporating colour-coding and information technology derived from experiments now being undertaken in three countries. Workset is a new means of delivering greater efficiency in a dynamic process that equally involves managers and jobholders. Dr R. Meredith Belbin, regarded as the father of team-role theory for his widely-read Management Teams: Why they succeed or fail and its successor Team Roles at Work, obtained his first and higher degree at Cambridge University. Later, in a research, lecturing or consulting capacity, he has visited and worked in many countries. computer-based Human Resource Management System, now used world-wide.

A propos du livre

Revue de presse

La décomposition du travail par la symbolique des couleurs (Workset) élargit les frontières traditionnelles du travail
Un spectre de sept couleurs permet de distinguer le travail dit central (combinaison de tâches et de responsabilités individuelles ou collectives) du travail dit périphérique (gestion des imprévus, créativité spontanée, temps considéré comme perdu).
Un spécialiste du workset, le facilitateur, aide managers et employés à définir le travail
Le facilitateur assiste le manager pour définir le travail central et en informer l'employé. Puis, il aide l'employé à répartir son travail réel en fonction des sept couleurs et à quantifier le temps alloué à chaque activité. Il s'établit ainsi un sytème de feedback.
Connaissant le style de travail et les préférences de chacun, le manager peut créer des équipes
Grâce au Workset, le manager optimise l'adaptation hommes /postes. En reliant le spectre de couleurs des employés à leur spectre de «rôles en équipe» (Team-roles), il décèle les incompatibilités entre personnes qui peuvent nuire à la délégation de pouvoir à des équipes autonomes. -- Idées clés, par Business Digest

Les entreprises cherchent aujourd'hui, en permanence, à canaliser les énergies de l'ensemble du personnel dans la réalisation des missions quotidiennes, mais également dans les processus d'amélioration permanente.

Si les étapes précédentes ont permis de construire des entreprises mieux organisées et plus rationnelles dans le souci de la qualité totale mais aussi de sensibiliser les collaborateurs à une vision d'ensemble, à la responsabilité, à la compréhension de leur contribution aux objectifs, le reenginering a rappelé que les entreprises avaient une taille optimale, que chacun devait y être efficace et que le bon fonctionnement transversal était indispensable.

R. Meredith Belbin dresse le tableau d'une évolution nécessaire dans notre façon de travailler en entreprise. Les systèmes de communication manquent trop souvent de feed-back, porteur de régulation, d'adaptation. Il faut alors trouver la bonne distance dans la relation manager-collaborateur pour rendre le travail acceptable et estimable sans abandonner les normes. L'adaptabilité est nécessaire devant les tâches multiples et variées (réduction des niveaux hiérarchiques, réactivité générale). Le rôle clé du manager est d'attribuer des tâches, des responsabilités à ses collaborateurs.

Le travail évoluant vers des formes d'interdépendance, il doit trouver un équilibre entre son rôle de définition des responsabilités et sa propre contribution en s'appuyant sur une attente forte de leadership pour combler le vide et donner la direction. L'auteur donne, par moment, au leadership une acceptation caricaturale, celle du «leader charismatique étouffant les personnalités, au lieu de les révéler». Au contraire, pour moi, les capacités de leadership doivent être développées, par le manager, chez la majorité des membres de l'équipe, pour qu'ils puissent contribuer à la dynamique collective. Face à une équipe avec une forte capacité d'autonomie, faisant preuve d'initiative, de créativité, le manager dispose de plus en plus d'un rôle d'influence.

Les vrais managers, pour Belbin, assurent l'articulation des besoins des individus, de ceux du groupe et de ceux du projet et sont les gardiens de l'équilibre de ce triptique. Cela s'apprend et peut se transférer dans la pratique du manager. Le vrai changement dans le travail vient de la place laissée au développement des collaborateurs pour favoriser une responsabilité partagée. Le manager doit se concentrer sur le coeur de l'activité et laisser la place à l'initiative, à la formulation d'idées productives. Comment articuler dynamique de projet et performance d'équipe, structure et identité. «Il y a une tension nécessaire entre structure et degré d'autonomie» nous dit Belbin.

L'expérience accumulée en cohésion d'équipes, ou en transfert à l'encadrement de l'esprit du «manager-entraîneur» montre l'évolution positive des contributions quand l'encadrement laisse de la place pour le dialogue et la confrontation. C'est par le développement d'une culture forte des ressorts individuels et du bon fonctionnement en équipe, associée à un véritable management de l'autonomie que l'entreprise pourra disposer d'une véritable performance collective.

En fait, Il faut changer de références pour passer du jeu bien connu dominant-dominé, requin prédateur et carpe passive, à la stratégie du dauphin, capable d'adaptation permanente et d'intelligence des situations. Pour cela il s'agit, au lieu d'avoir peur de perdre ses prérogatives, de développer l'autonomie, l'adaptabilité et la lucidité des hommes. Ce climat de confiance, renforcé par plus de capacité à gérer les différences individuelles, au sein des équipes pourra favoriser, pour tous, une vision plus claire de la stratégie, des objectifs et des moyens pour l'atteindre et le développement du sens de l'intérêt général trop souvent mal en point. Le traité des couleurs de Belbin pourra sûrement nous aider à nous y risquer. -- Édouard Stacke -- -- Business Digest

Présentation de l'éditeur

How many problems at work arise from the way in which jobs are set up? Either people don't have a clear understanding of their duties and responsibilities, spending time and energy disentangling them from those of their co-workers or they are hemmed in by job specifications that allow no room for movement and initiative.

An alternative system is needed, where jobs can grow and develop: where communication about the work can flow up as easily as down. Dr Belbin describes a radical approach incorporating colour-coding and information technology derived from experiments now being undertaken in three countries. Workset is a new means of delivering greater efficiency in a dynamic process that equally involves managers and jobholders.

Dr R. Meredith Belbin, regarded as the father of team-role theory for his widely-read Management Teams: Why they succeed or fail and its successor Team Roles at Work, obtained his first and higher degree at Cambridge University. Later, in a research, lecturing or consulting capacity, he has visited and worked in many countries. In 1988 he founded Belbin Associates which produces Interplace, a computer-based Human Resource Management System, now used world-wide.

Détails de l'édition

• Éditeur: Butterworth-Heinemann Ltd
• Date d'édition: 1997
• Langue: anglais
• ISBN 10: 075062874X
• ISBN 13: 9780750628747
• Reliure: Relié
• Nombre de pages: 160
• Coordonnées du fabricant: non disponible
• Personne responsable: non disponible