The Strategy-focused Organization : How Balanced Scorecard Companies thrive In the New Business Environment. - Couverture rigide

Robert S. Kaplan; David P. Norton

Couverture rigide

ISBN 10 : 1578512506 ISBN 13 : 9781578512508

Editeur : Harvard Business School Press, 2000

Synopsis

Rare book

A propos du livre

Revue de presse :

Le secret, c'est la mise en œuvre
Il est souvent rappelé dans les manuels militaires que la stratégie est avant tout un art de l'exécution. Si c'est le cas, le travail de Kaplan et Norton tombe au meilleur moment. En effet, à une époque où de nombreuses entreprises doivent aller jusqu'au bout de leurs décisions en prouvant à des actionnaires nerveux qu'elles peuvent produire de la rentabilité, ce livre est un vade-mecum pour transformer la stratégie en action, puis en profits : prendre des mesures... puis mesurer. C'est d'ailleurs l'obsession des deux auteurs depuis plus de dix ans.
Au début des années 90, ils ont mis en place das des firmes leurs concepts de "cartes stratégiques", puis l'ont rendu public en 1996 dans un best-seller, et enfin aujourd'hui ils font le point de l'avancement des travaux en se basant sur l'expérience de 200 entreprises qui ont adopté leur système. Leur démarche s'inscrit dans un tempslong, celui de la stratégie.
Le seul qui compte, finalement. -- La revue Résumés

Quel dirigeant d’entreprise n’a pas rêvé de voir tous ses salariés orienter leurs compétences et leur énergie vers la même finalité : le succès de son entreprise ? Alors son discours annuel sensibilise, félicite et encourage. Et les projets fleurissent : tous sont stratégiques, au dire de leurs sponsors.

Mais les contraintes de court-terme sont inexorables : les produits doivent être livrés aujourd’hui pour satisfaire les clients, les investissements sont retardés pour satisfaire les actionnaires, les managers changent de poste pour satisfaire leur carrière... Et les projets stratégiques s’arrêtent parce que leurs sponsors sont partis, que les budgets sont rognés et que plus personne n’est disponible pour les faire avancer. Bien sûr, nous avons tous des exemples en tête, dans notre société, où le court terme a eu raison de la stratégie !

Déjà pour soi-même, il n’est pas toujours simple de sacrifier l’urgent pour privilégier l’important. Alors pour une organisation de centaines personnes, quelle volonté, quelle énergie faut-il déployer pour mener une stratégie !
Dans The Balanced Scorecard, Kaplan et Norton nous présentaient un nouveau tableau de pilotage de Direction qui ajoutait aux indicateurs financiers de nouveaux indicateurs révélateurs de l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. The Strategy Focused Organization est d’un grand intérêt pour le lecteur qui a déjà compris les principes de ce tableau de pilotage et souhaite le mettre en place dans sa société. Il pourra s’inspirer des expériences d’une vingtaine d’entreprises américaines qui y sont relatés. Il y découvrira aussi quelques clés de réussite de la mise en oeuvre de la stratégie malgré les contraintes opérationnelles. Quelques règles et beaucoup de pragmatisme.

Je vous propose deux clés de réussite complémentaires issues de mes expériences de mise en oeuvre de stratégies de ce coté-ci de l’Atlantique.
Le directeur d’une unité d’un grand constructeur ferroviaire décide pour réduire les délais et les coûts de concevoir des produits modulaires. Une nouvelle structure de l’unité est nécessaire. Pour faciliter son appropriation, il demande à chacun de ses directeurs de définir avec leurs collaborateurs quelles seront les missions qu’ils devront remplir pour participer au mieux à la stratégie de l’unité. Un séminaire de toute l’unité entérine ces choix : la stratégie est comprise et intégrée par tous.

Voici donc une 1ère clé de réussite : demander à chaque collaborateur de définir ce qu’il pense être sa meilleure contribution aux orientations stratégiques de son entreprise. Cette clé peut aussi être appliquée à l’entretien annuel du salarié avec son responsable hiérarchique. L’entretien porte d’abord sur les missions du salarié dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Les objectifs viennent ensuite. Le salarié est plus motivé parce qu’il comprend mieux sa contribution au développement de l’entreprise ; et son énergie est plus utile à l’entreprise parce que ses objectifs sont alignés sur la stratégie.

Voyons une autre expérience. Une société de distribution de fluides choisit comme axe stratégique l’amélioration de la satisfaction de sa clientèle de PME. Une enquête montre les sujets de mécontentement ; une carte des processus internes dont les clients sont les entreprises est tracée ; un groupe de travail envisage des actions de progrès sur chacun de ces processus ; ensuite, les actions sont sélectionnées dans la limite d’un budget prédéfini en fonction de 2 critères : leur impact sur les axes stratégiques et leur faisabilité. Un plan d’action est alors décidé.

Voilà une 2ème clé de réussite : se référer à la stratégie pour choisir les actions de progrès. On ne considère plus le ROI qu’en termes financiers mais aussi en termes d’impact sur la stratégie. Tout simplement parce que personne ne sait parfaitement évaluer le retour sur investissement de la satisfaction des clients, de la compétence des salariés ou du partenariat avec les fournisseurs clés.

Aux chefs d’entreprises et aux salariés qui souhaitent contribuer à la stratégie de leur entreprise, tous mes voeux de succès pour 2001!--Eric Lorphelin-- -- Business Digest

S’assurer de la bonne réalisation de la Stratégie : le Tableau de Bord Prospectif.
Le principe du Tableau de Bord Prospectif (TBP) est de traduire la vision stratégique des dirigeants en objectifs cohérents à tous les niveaux de l’entreprise et en outils de mesure adéquats. Instrument précieux, il permet par itérations, et à partir des objectifs d’évaluer et piloter la réalisation de la stratégie.

Mobilisation et Convergence sont les deux mots d’ordre du Tableau de Bord Prospectif
Toutes les ressources de l’entreprise sont mobilisées autours des 5 grands principes du TBP : définir des objectifs opérationels, lier l’organisation à la stratégie, faire de la stratégie un process continu, en faire l’affaire de chacun et avant tout piloter le changement par un réel leadership des dirigeants.

La stratégie est l’affaire de tous.
Tous les outils de communication doivent faciliter la sensibilisation au message stratégique. En associant les collaborateurs à l’élaboration d’objectifs personnalisés et en liant le système de rémunération aux performances, les entreprises se donnent les moyens de traduire concrètement leurs lignes d’action. La motivation et l’implication des dirigeants dans le processus est indispensable. -- Idées clés, par Business Digest

À propos de cette édition

• Éditeur: Harvard Business School Press
• Date d'édition: 2000
• ISBN 10: 1578512506
• ISBN 13: 9781578512508
• Reliure: Relié
• Nombre de pages: 416