'If CFOs need a blueprint for the next millennium, this is it. A rational, comprehensive view of how to re-shape the corporation and the finance function for the challenges ahead.' Robert Hoffman, CFO Monsanto 'A provocative discussion of what the 21st century corporation needs - and how the CFO can provide it, designing the structure for global value creation, element by element.' Erik G Nelson, senior vice president & CFO Procter & Gamble 'CFO: Architect of the Corporation's Future offers finance professionals clear, practical advice for meeting growing demands from management inside the corporation and the investment community outside.' Dudley Eustace, vice chairman & executive vice president Philips 'This book redefines the CFO's role in readiness for the corporate world beyond 2000. It presents a guide to what the CFO has to do to secure the corporation's future and his or her own career success.' Dieter Timmermann, CFO Braun AG 'Survey results, concise case studies and the CFO "checklists" that end each chapter make this a well-organized, quick and insightful read for anyone interested in the future of the financial executive.' Financial Executive magazine Business/Finance
La lecture de CFO est doublement réjouissante pour le financier cartésien et organisé, ce chantre du reporting et de la mesure de la valeur, trop souvent victime des sarcasmes des opérationnels... D'abord parce que l'ouvrage décrit son rôle comme stratégique et central dans l'entreprise du futur, flattant par là son ego. Ensuite parce que les auteurs lui fournissent une véritable boîte à outil du management par la valeur. Y'a plus qu'à...
Au-delà du parti pris enthousiaste et pragmatique, CFO nous dit que les critères d'évaluation basés sur la valeur, et utilisés par des investisseurs institutionnels de plus en plus exigeants et sophistiqués, ne doivent pas être subis, et superposés aux critères d'évaluation interne des projets de l'entreprise. Au contraire, l'organisation doit les reprendre à son compte, en adoptant le point de vue de l'actionnaire. Le directeur financier est considéré comme l'architecte de cette conversion, puisqu'il est à la fois le point de contact de l'investisseur et le maître d'oeuvre du reporting interne.
Revenons un instant sur la définition du mot valeur. Il s'agit ici clairement de la valeur pour l'actionnaire, traduite par le cours de bourse. À l'heure où se défont les noyaux durs à la française, l'hexagone n'est plus a l'abri de telles considérations. À terme, la seule protection efficace d'une entreprise cotée contre l'OPA inamicale est le cours élevé de ses actions. Dans cette optique, il est courant de traiter les autres acceptions possibles du mot «valeur» en affirmant qu'elles sont toutes subordonnées à la capacité de l'organisation à se maintenir en vie.
On peut le regretter en y voyant un assujettissement total aux seules lois du marché là où on aimerait parler d'emploi, d'environnement et de rôle de l'entreprise dans la cité. On peut également s'en réjouir, en considérant que l'actionnaire n'exige au fond que ce à quoi il a droit, c'est-à-dire une certaine transparence, et contraint les dirigeants à afficher des objectifs mesurables et à en rendre compte, ce qui est préférable à l'opacité et à l'arbitraire.
Encore faut-il que la transparence porte sur une information pertinente. Le résultat net est une photographie, et il n'est pas toujours aisément comparable d'une entreprise à une autre, sauf à opérer des retraitements hasardeux. Or il s'agit bien pour l'investisseur de comparer les mérites respectifs de deux investissements possibles. D'où le succès d'une approche par la valeur économique, appréhendée à partir des cash-flows prévisionnels, qui repose sur l'idée que le «cash», lui, ne saurait mentir.
De là à conclure que l'information pertinente est la même pour les actionnaires et pour les managers, il n'y a qu'un pas, que le directeur financier aide à franchir en revoyant l'ensemble des systèmes de reporting interne de la société afin de pouvoir mesurer la contribution positive ou négative de chaque activité, de chaque fonction, à la création de valeur. Se faisant le porte-parole dans l'entreprise des intérêts des actionnaires, il bénéficie forcément au premier chef de l'accroissement du pouvoir de ces derniers.
Toutefois, le concept du management par la valeur, manié sans discernement, peut devenir d'autant plus dangereux qu'il est puissant. En effet, quelle que soit la pertinence et la qualité des outils développés, il n'existe pas d'instrument de mesure de la valeur totalement objectif : quiconque s'est livré à un exercice d'actualisation de flux financiers ne peut l'ignorer et il faut déjà se réjouir si les hypothèses retenues sont cohérentes d'un projet à un autre. La notion de valeur, telle qu'elle est développée dans CFO, ne s'arrête d'ailleurs pas au simple résultat d'un calcul, si complet soit-il, mais intègre des composantes plus «qualitatives», qu'il ne faut surtout pas négliger.
En tout état de cause, l'objectif doit être d'améliorer les outils d'aide à la décision, en prenant en compte la logique de l'actionnaire, et non de faire l'économie d'une véritable stratégie industrielle et commerciale.
Par ailleurs, la réaction des marchés à l'annonce du résultat net de l'entreprise (en ligne ou pas avec les prévisions des analystes) prouve que ce critère n'a pas cessé d'avoir cours. Il semble qu'on assiste à une superposition de critères d'évaluation plutôt qu'à une substitution... De même en interne, le danger est grand d'accumuler les indicateurs et de transformer certains «fonctionnels» en esclaves du reporting, leur laissant peu de temps pour l'analyse, avant de leur reprocher de... ne pas ajouter de valeur et de conclure au bien-fondé de l'externalisation ! -- Laurence Debroux -- -- Business Digest
Les Directeurs Financiers du XXIe siècle seront appelés à s'impliquer de façon croissante dans la stratégie globale de l'entreprise
Ces «Super DF» mèneront des initiatives cruciales de changement et seront de vrais partenaires des Directeurs Généraux dans la prise de décision, en créant notamment des structures permettant de maximiser la valeur pour l'actionnaire.
La globalisation des marchés de capitaux entraîne une montée en puissance des investisseurs institutionnels
Ceux-ci attendent de l'entreprise une croissance constante de la valeur boursière de l'entreprise, l'obligeant à adapter ses objectifs de gestion et son reporting à des impératifs de valeur future.
Le Management par la Valeur (Value Based Management ou VBM) a pour vocation d'optimiser la valeur pour l'actionnaire à tous les échelons de l'organisation
En remplaçant les techniques d'évaluation comptables par des techniques axées sur la génération de cash, le VBM permet d'établir des objectifs opérationnels mesurables et directement liés à la croissance de la valeur de l'action. -- Idées clés, par Business Digest
