Mergers and acquisitions are a reality of life to most modern corporations. Unfortunately few such mergers live up to expectations and nearly all prove more complex than originally anticipated. The companies that survive and prosper are those that adapt quickly and effectively,. This book uses practical examples and anecdotes to show how mergers and acquisitions can damage previously profitable businesses if managed badly. It illustrates how to manage mergers and acquisitions successfully.
Construire une alliance requiert discernement et efficacité.
C'est le moment ou jamais pour les entreprises d'en profiter pour se renouveler. Pourtant, garder le cap à l'esprit est malaisé pour les managers, sollicités comme ils le sont par une multitude de priorités à gérer. Les signataires doivent délimiter, ensemble, les ambitions de l'alliance, puis les communiquer par des mots simples et clairs.
Le but de l'alliance réside dans la création de valeur.
Suite à une appréciation pointilleuse de la complexité des deux entreprises, il est impératif de créer des connections de savoir ou d'aptitude qui puissent générer innovation et valeur ajoutée.
Le succès d'une alliance dépend de la capacité à faire naître une synergie.
Théorie et connections ne sont pas suffisants pour parvenir à la réussite. Encore faut-il agir dans le sens de ces nouvelles conditions. Il est dès lors décisif d'inciter chaque personne de l'entreprise à travailler en résonance avec elles. --
Idées clés, par Business DigestFeldman et Spratt procèdent dans leur ouvrage à une analyse fine et illustrée, de manière à la fois sérieuse et parfois futile, de tous les "péchés capitaux" à éviter lors d'une fusion ou acquisition. Les faits sont là pour confirmer la très grande nécessité d'anticiper tous les effets premiers et secondaires de toutes les opérations de croissance externe, et cet aspect est trop souvent négligé : à l'échelle mondiale, près de 70 % des fusions, acquisitions ne délivrent pas les résultats escomptés, tant du point de vue des résultats opérationnels, que de l'Economic Value Added. En effet, ce qui sur le papier peut sembler brillant, se heurte, dès le premier jour de la mise en application, à la réalité.
Il est définitivement plus facile d'acquérir que d'intégrer et d'appliquer, en somme que de faire. Décider et faire ne sont tout simplement pas la même chose ! Les acquisitions ne sont jamais sans risque, l'intégration ne se fait jamais sans douleur et surtout, les attentes sont toujours supérieures aux gains réels. Emap France, groupe media qui représente aujourd'hui un chiffre d'affaires de trois milliards, n'existait pas il y a cinq ans sur le marché français et, à ce jour, s'est constitué pour 90 % de son activité par une succession d'acquisitions de sociétés aux cultures les plus variées.
L'histoire d'Emap est une illustration probante des différents points développés par les auteurs. Le succès d'une intégration est en grande partie liée à la rapidité d'action. Souvent, dès que l'annonce est faite, le management se rend à la dure réalité que stratégie et exécutions sont deux animaux différents. Il faut couper court aux rumeurs et autres positions bloquantes liées aux effets induits de tout changement radical. Il est crucial de donner des objectifs clairs et de faire partager une vision commune pour redéfinir un cadre auquel pourront se rattacher les acteurs du changement. Une communication claire et intense est essentielle dans le processus d'intégration, et c'est un point largement développé dans l'ouvrage et illustré par de nombreuses anecdotes.
L'objectif est de mobiliser et de stabiliser la société. Souvent, les mesures court terme concernent une compression des coûts plus qu'une augmentation des revenus, et il est donc déterminant d'inscrire le processus dans le temps, de donner des réponses aux questions légitimes résumées par le fameux "what's in it for me" et de faire piloter le changement par des unités opérationnelles, les plus réactives possibles et fortement responsabilisées. Néanmoins, il est remarquable de noter que la réduction des coûts opérationnels est un des éléments les moins présents dans les facteurs de réussite post acquisition.
Les différences culturelles dans le fonctionnement opérationnel, les relations avec les clients et la communication représentent de formidables obstacles dans l'intégration d'une acquisition, mais comme le notent les auteurs, il y a cependant un pas énorme à faire avant de considérer que ces différences sont les missiles qui font échouer les fusions. Le facteur-clé semble être le partage par tous les acteurs de l'intégration, entité sociale ou individu, d'une même vision et de mêmes valeurs, pour ainsi dépasser les facteurs de doute, les effets induits d'une lutte entre la proie et l'attaquant, et ainsi redéfinir le territoire et les règles du jeu. Redonner un but, diffuser le sentiment d' "added value" sont définitivement les facteurs-clés de succès d'une fusion, le ciment de tout l'édifice étant principalement la vitesse d'implantation des décisions opérationnelles pour "battre le fer quand il est chaud !"
Dans un monde où fusions et acquisitions vont en accélérant pour des raisons de mondialisation du business et de "big is beautiful", la capacité de rendre ces opérations "EVA positive" tient à de nombreux facteurs ne figurant généralement pas sur un mémo de recommandation stratégique. La lecture de cet ouvrage a le mérite de replacer ce qui peut sembler une évidence, et ainsi de permettre d'éviter les péchés capitaux. -- Arnaud de Puyfontaine -- -- Business Digest
