L'objectif essentiel d'une entreprise est de créer, développer et maintenir un ou plusieurs avantages compétitifs afin de générer une rente financière au profit de ses actionnaires. Pendant longtemps, le choix a paru simple : il s'agissait de dominer son marché soit par les coûts, soit par une politique de différenciation. Comme nous y invitait Michael Porter, il fallait éviter d'être "coincé au milieu". Cette logique qui se déroulait dans un monde fermé mettait en scène des acteurs agités par une rivalité concurrentielle qui tendait vers la stabilité.
Ce modèle est de moins en moins pertinent pour des pans entiers de notre économie. En effet, on assiste aujourd'hui à une multiplicité de mouvements stratégiques dont la logique défie les règles de fonctionnement de l'ancien système. "Profit Patterns" recense ces nombreux mouvements stratégiques qui viennent s'ajouter au petit nombre de ceux auxquels nous étions habitués. Ces mouvements viennent souvent se combiner entre eux pour donner naissance à des modèles de développement mieux adaptés aux besoins nouveaux et changeants des consommateurs. En outre, le jeu est compliqué par la soudaineté, voire la brutalité avec laquelle ces modèles s'imposent dans leurs marchés respectifs.
Il en résulte que les avantages compétitifs sont plus difficiles à maintenir, et donc que les positions concurrentielles deviennent plus fluides. Le jeu est ainsi ouvert pour qui sait anticiper. "Profit Patterns" explique comment analyser ces tendances et repérer les discontinuités stratégiques qui sont autant d'opportunités pour les entreprises attentives, que de menaces pour les plus distraites. Mais, rien n'est définitivement acquis dans la Nouvelle Economie. Comme le montre le secteur de l'internet, les entreprises doivent apprendre à changer régulièrement leur modèle de développement. Pour être efficace, le processus d'analyse recommandé par les auteurs doit donc être intériorisé par les dirigeants afin qu'il soit conduit de manière permanente dans toute l'organisation.
Mais, la révolution culturelle à entreprendre doit aller au-delà : la rapidité, la flexibilité, l'expérimentation sont aujourd'hui les facteurs-clés du succès. L'imagination, voire le rêve, et la capacité d'exécution stratégique deviennent des qualités essentielles. Plus que l'analyse, l'intuition et l'action ont remplacé la planification stratégique. Comme l'a écrit récemment Fortune, les leaders de la nouvelle économie "ne s'arrêtent pas pour penser ; ils agissent, et à grande vitesse".
L'instabilité consubstantielle à cette nouvelle réalité stratégique trouve son contrepoint dans les évolutions brutales observées sur le marché financier. Les auteurs insistent fort justement sur le phénomène de "polarisation" qui frappe de plus en plus fréquemment certains secteurs d'activité : des entreprises connaissent soudainement une croissance exponentielle de leur valeur qui laisse sur place leurs principaux concurrents. Un cercle vertueux s'organise alors : une valorisation croissante leur donne les ressources financières nécessaires pour accélérer leur développement et pour attirer les meilleurs talents grâce à des rémunérations liées aux performances boursières.
Les auteurs ont raison d'attribuer ce phénomène à la reconnaissance par les investisseurs de la supériorité de ces nouveaux modèles de développement. Cependant, cette interprétation mérite d'être affinée : cette supériorité réside moins dans la capacité actuelle de l'entreprise à identifier les signes avant-coureurs de discontinuité stratégique que dans sa capacité future à développer un portefeuille d'options stratégiques et à les exercer au moment idoine. La valeur d'entreprises comme Amazon ou Aol, qui bénéficient d'une polarisation financière, ne peut s'expliquer autrement.
Pour être compétitive à long terme, l'entreprise doit donc exceller sur son marché "réel", mais aussi sur son marché "financier". Sur ces deux marchés, la compétition est très vive, et il est illusoire de penser que l'on puisse négliger sans conséquences adverses l'un ou l'autre de ces deux champs de bataille. Au marketing commercial vient donc nécessairement s'ajouter un marketing actionnarial dont la maîtrise constituera dans les années à venir un élément-clé de la supériorité stratégique des entreprises cotées. -- Jean-Florent Rérolle -- -- Business Digest
La valorisation d'une société dépend de sa capacité à anticiper.
La migration de la valeur d'un secteur économique vers un autre, ou d'une société vers une autre, ont pris des proportions inimaginables, notamment à cause des nouveaux phénomènes que sont l'investissement en masse et le capital-risque. Le public recherche les sociétés qui réussiront à l'avenir et parie sur le gagnant.
Les grands managers ont un talent pour reconnaître les tendances évolutives du marché.
Il existe un certain nombre de tendances de changement ou d'évolution dans tous les secteurs du business. Elles peuvent être érigées en modèles permettant d'acquérir une technique d'anticipation. Il s'agit ensuite de les reconnaître dans le contexte économique réel. Ce livre propose trente modèles d'anticipation stratégique, divisés en sept familles.
Il ne suffit pas d'anticiper : encore faut-il agir à temps !
Le manager analyse les tendances évolutives de l'environnement pour identifier les opportunités. Il lui reste alors à déterminer un plan stratégique pour son entreprise, et à le mettre en place en alignant l'organisation interne et externe en fonction de ses objectifs. -- Idées clés, par Business Digest
