The Second Curve : Managing the Velocity of Change

Book by Morrison J Ian

Deux courbes reflètent l'activité de l'entreprise :
la première courbe est le reflet de l'activité classique d'une entreprise capitaliste. La seconde est celle qui prend en compte le changement dans l'entreprise et sa capacité à envisager le futur.
Trois paramètres majeurs de l'économie mondiale sont en pleine mutation :
les nouvelles technologies, les nouveaux consommateurs et les nouvelles frontières de l'économie mondiale donnent de multiples opportunités aux entrepreneurs. Le tout est de profiter du changement en suivant le rythme de la seconde courbe qui affecte leur secteur d'activité.
Il faut choisir le bon moment pour sauter d'une courbe à l'autre :
une bonne analyse des marchés et le respect du rythme du changement sont les règles à observer par les décideurs lorsqu'ils veulent faire passer leur entreprise de la première à la deuxième courbe. -- Idées clés, par Business Digest

La stratégie ou la maîtrise du futur, éternelle question qu'Ian Morrison nous fait redécouvrir à travers les paramètres-clés qu'il nous propose mais aussi en nous suggérant de plonger au coeur de l'entreprise afin d'en disséquer les rouages, les vices et les habitudes pour mieux choisir le moment propice à l'action, et surtout maîtriser les clés d'entrée de la seconde courbe.

La première de ces clés est liée au management qui doit mettre l'entreprise à l'écoute du changement, en supprimant l'inertie liée aux organisations traditionnelles et en ouvrant la voie à la créativité. Les systèmes hiérarchiques doivent pour ce faire être simplifiés, les hommes reprendre plus d'importance que le système et le travail d'équipe compléter le travail individuel. Plus encore, l'entreprise doit être capable de réagir vite et de façon différenciée suivant le continent ou le secteur considéré. Gardons-nous à ce stade de confondre entreprise globale et entreprise travaillant à l'international ; le mélange des races et des cultures, des sensibilités et des caractères doit faire partie des valeurs fondamentales permettant un jour d'accéder à un avenir mondial.

La deuxième clé qui doit nous permettre d'ouvrir la porte de ce paradis promis est certainement le client. Que n'a-t-on pas entendu concernant le client ! Bien évidemment, le client est de plus en plus sollicité, de plus en plus informé et l'entreprise se doit d'intégrer ses exigence dans sa stratégie. Le résultat dépendra de la capacité de l'entreprise à changer ses modes d'accès au client, à analyser les changements structurels des besoins, et surtout à mettre en place une veille permanente sur les indicateurs concernés.
Cependant, ne commettons pas l'erreur de porter le consommateur au pinacle et de vouer l'entreprise qui ne se soumet pas à toutes ses fantaisies aux feux de l'enfer. L'entreprise est un capital en soi, qui se vend et se valorise à travers ses produits et sa marque, qui sont de vraies valeurs, et, si tous les excès ne sont pas permis, toutes les exigences ne sont pas acceptables. Le partenariat avec le client doit, pour avoir quelques chances, rester une relation égalitaire, non pas un commerce de dupes.

La troisième clé de cet eden décidément bien protégé est, comme le rappelle Ian Morrison, directement reliée à la mondialisation de l'économie et aux nouveaux pays émergents. Il est clair que la croissance de la seconde courbe repose sur la vitalité des pays émergents et la croissance des entreprises sur la capacité à analyser, intégrer et agir de façon différenciée sur ces marchés. Mais arrêtons de prendre ces pays pour des eldorados. Il n'est pas d'exemple où le développement d'un pays ne s'accompagne d'une élévation de ses besoins et de la mise en oeuvre des moyens nécessaires à les combler. Leur concurrence pourra donc être tout aussi féroce que notre arrivée sur le terrain aura été sauvage. Notre capacité à bénéficier réellement et à long terme de cette émergence sera proportionnelle à notre volonté d'intégrer tous les paramètres culturels, sociaux, économiques, politiques de ces pays. Notre propre flexibilité devra pouvoir répondre à leurs exigences sans, là aussi, que l'entreprise ne perde, aux détours de violents conflits d'intérêt, ses valeurs fondamentales. Agilité, mobilité, perméabilité culturelle sont des aouts indéniables à ne pas confondre avec précipitation et vaine agitation, deux maux qui barrent irrémédiablement l'accès à le seconde courbe.

Dernière interrogation soulevée par Ian Morrison : quand passer de la « gestion patrimoniale » de l'entreprise au pilotage aux instruments ? Au bon moment aurait pu répondre La Palice ! Plus sérieusement, selon B. Collomb (Lafarge Coppée) : « la stratégie est en fait le produit d'une culture et d'une organisation ». Bien que ce cadre soit assez restrictif, il n'en est pas moins vrai que l'entreprise est souvent prisonnière d'elle-même et de ses routines. La prise en compte des « clés du futur » demande souvent une réorganisation en profondeur. Encore faut-il être conscient que ni l'idée, ni les moyens, ni la capacité ne suffisent. La volonté effective de mise en oeuvre et donc le courage du management devant l'inconnu sont ici indispensables. La seconde courbe n'est que le guide qui permet de prendre ou non la décision. Encore faut-il la prendre ni trop tôt ni trop tard, en se rappelant les trois principes que proposait Kenichi Ohmae dans « Le génie du stratége » : « Il existe au moins trois contraintes majeures auxquelles le stratège doit être attentif : la réalité, la maturité et les ressources ». -- Jacques Coubia -- -- Business Digest