This text examines the underlying principles behind the radical innovation of companies and individuals. It explores and identifies the key criteria for building companies that are activist friendly and draws on examples of business activists who revolutionized their own firms.
D'abord, ils prennent vos clients. Puis vos collaborateurs. Et finalement vos capitaux. Ils s'appellent Sephora, eBay, Virgin, Dell, Gap, Amazon.com, AOL, E*trade. Ce sont les nouveaux révolutionnaires. Ils construisent plus qu'une nouvelle économie ; ils construisent un nouvel ordre industriel dans lequel l'imagination a pris le pouvoir. Etes-vous prêts à les suivre ? Le célèbre Gary Hamel (Competing for the Future) donne la marche à suivre. Dans cet ouvrage incontournable, il invite tous ceux qui souhaitent créer la richesse de demain à se réinventer. Continuellement. --
Idées clés, par Business DigestL’importance de l’innovation dans la création et le maintien de l’avantage compétitif des entreprises n’est pas un thème récent. Déjà, dans son livre écrit en 1984 sur les Frontières du Management, Peter Druker notait que les entreprises innovantes sont celles qui sont capables d’abandonner leurs produits avant que les concurrents ne les rendent obsolètes. Nombreux furent les ouvrages publiés sur ce thème de la "re-invention" au cours des quinze dernières années : Gary Hamel lui même est devenu célèbre grâce à des idées similaires dans "Competing for the Future", écrit en 1994 avec C.K. Prahalad. Pourtant, malgré cette constance, ce thème a eu du mal à pénétrer la réalité quotidienne du management. La fin des années 90 a été davantage dominée par le reengineering, la diminution des coûts, et la croissance par acquisitions que par la recherche d’innovations radicales ayant pour but de changer les règles du jeu concurrentiel. Devenues adeptes des "best practices", et fanatiques des ERP , les entreprises cherchent plus à se copier qu’à se distinguer. Ce faisant, elles ont affaibli leur capacité à construire de véritables avantages concurrentiels. Elles ont libéré de la valeur, mais n’ont pas su en créer.
La faiblesse de l’"incrementalisme" face au radicalisme est apparue clairement avec l’émergence de la Nouvelle Economie. En l’espace de quelques années, les David de l’internet ont réussi à terrasser les Goliath de la Vieille Economie. Ils ont démontré que des innovations radicales peuvent provoquer une migration rapide des cerveaux, des capitaux et des clients vers ceux qui pensent différemment. Rendues possibles par les nouvelles technologies de transmission et de traitement de données, ces innovations portent avant tout sur l’amélioration radicale du service rendu aux clients, entreprises ou consommateurs. Même après la crise boursière de ces derniers mois, les entreprises de la Nouvelle Economie continuent de présenter des niveaux de valorisation sans commune mesure avec ceux de leur concurrents de l’économie classique. Cette situation s’explique par la conviction des investisseurs qu’elles recèlent davantage d’options de croissance que ceux de leur concurrents préhistoriques. Grâce à cette confiance, la nouvelle économie se procure tous les moyens financiers nécessaires d’abord au développement puis à l’exercice de ces options.
L’innovation qui est valorisée va au-delà du produit ou du service lui-même. Le point clé est la capacité d’une entreprise à créer un modèle d’organisation et de développement (un "business model") qui favorise le foisonnement d’idées nouvelles venant tant de l’intérieur que de l’extérieur et aide ceux qui les génèrent à les transformer en réalité commerciale. Pour créer de la valeur, les entreprises devront investir de plus en plus dans le radical et le différent. L’enjeu n’est plus l’allocation de ressources, mais l’attraction de ressources (humaine et financière). Cette tendance est illustrée par les groupes qui créent des incubateurs pour conserver leur talents, ou des fonds de capital risque pour maintenir une veille technologique active. Les entreprises doivent aussi cesser de communiquer exclusivement sur leurs résultats financiers. Elles doivent avant tout expliquer la substance pour aider le marché à comprendre la tendance.
C’est avant tout pour les entreprises classiques que ce livre est écrit. Il donne un mode d’emploi à tous les révolutionnaires en herbe qui dépérissent dans des organisations somnolentes faites pour étouffer les idées iconoclastes, ou même simplement nouvelles. Ce manifeste pour l’action s’accompagne d’exemples éclairants pour convaincre que le courage et la persévérance déplacent souvent des montagnes. Malheureusement, on peut penser que ce plaidoyer pour une culture du risque et de l’aventure touchera davantage les jeunes que leurs patrons. On atteint ici la limite de l’exercice : sans chefs éclairés ou sponsors de poids dans l’entreprise, tout révolutionnaire est menacée par la normalisation. -- Business Digest
